Hacia una Cultura de Equipos Autogestionados

Matías Vila.

Coach y Consultor Senior Think Talent.

matias.vila@thinktalent.mx



Mucho se habla acerca de la importancia de la autogestión personal y su impacto en la productividad. Saber orientarnos hacia una meta, definir prioridades y accionar en búsqueda de resultados, reflexionando sobre alternativas y caminos posibles, aprender de los errores y adaptarnos, son las habilidades clave que todo trabajador del conocimiento, o trabajador creativo, deben poder desarrollar para ser exitosos en el nuevo entorno.


Pero no sólo se trata de un tema de skills y competencias, sino que cuando una persona se siente protagonista dentro de la gestión y entiende cómo contribuye a la organización, su engagement, motivación intrínseca y satisfacción se incrementan.


¿Qué pasa cuando llevas el concepto de autogestión a los equipos?


Empiezan a suceder efectos impensados, ya que entramos en un modelo de organización que derriba los paradigmas tradicionales de un líder que “todo lo sabe” y controla desde la cúspide, hacia sistemas donde se prioriza la intervención de los colaboradores en la toma de decisiones, incentivando la participación, el desarrollo creativo de cada uno de ellos y la innovación en la organización. La descentralización nos vuelve más ágiles, competencia clave en un entorno dinámico como en el que vivimos, y principalmente se logra obtener el máximo potencial de las personas, permitiéndoles desplegar su energía y pasión.


Sin embargo, ¿qué se necesita para poder desarrollar una cultura de autogestión en los equipos?






Creo que lo primero es un propósito común, que sirva de guía para las decisiones. El propósito responde a nuestro ¿por qué?, nuestra razón de ser como organización. Ese propósito debe ser lo suficientemente ambicioso y poderoso para poder conectar con el propósito personal de quienes se integren a nuestros equipos, y lo que es más, con el mundo al cual queremos llegar con nuestra propuesta de valor.

Si ese propósito está claro y definido, tenemos el principio detrás del cual las personas y equipos pueden alinearse, y ante cualquier decisión, la pregunta será ¿cómo sirve esta decisión que estamos tomando al propósito de la compañía?


Otro requisito es la confianza, que muchas veces queda minada por los excesivos mecanismos de control con los cuales sólo estamos transmitiendo la idea de que no podemos confiar en nuestra gente. Establecer la confianza como pilar es fundamental para ir hacia un modelo de organización donde las personas sean más protagonistas. Ello requiere a su vez, que contemos con talento capaz de sostener esa confianza a partir de la sinceridad (soy coherente entre lo que pienso y siento, con lo que digo y hago); competencia (tengo las herramientas y skills para hacer el trabajo, y me comprometo a estar en una permanente búsqueda de ellas); y responsabilidad, o accountability (ante un compromiso, haré todo lo que esté a mi alcance para cumplirlo). Contar con el mejor talento, y prepararlo, sin dudas es parte clave de la ecuación para que la autogestión aporte sus frutos.


Al mismo tiempo, impulsar equipos autogestionados tampoco es posible sin establecer mecanismos de seguridad psicológica, donde todo colaborador pueda sentir que es posible expresar sus ideas y opiniones, sin temor a sufrir consecuencias por ello. Esto se vuelve fundamental si queremos instalar en nuestras organizaciones una cultura abierta, que promueva el aprendizaje y que incluso reivindique el error como el único camino posible hacia la innovación y la transformación.


¿Por qué dar paso a una mayor autogestión en tu organización?


El modelo que hoy impera en la mayoría de las organizaciones del mercado es lo que Frederick Laloux, ex consultor de McKinsey, denomina organizaciones naranja, que son aquellas impulsadas por la jerarquía y la meritocracia, donde los líderes tienen un rol clave en la toma de decisiones centralizada, siendo quienes marcan el rumbo a seguir. Aunque sin duda representa un modelo de organización mucho más justo que sus predecesores impulsados por el miedo y la burocracia, algo parece no estar funcionando del todo. No en vano el 85% de los trabajadores de todo el mundo admite que su trabajo no le satisface y que no se siente comprometido ni identificado con el mismo (Gallup). Posiblemente una de las sombras del estilo meritrocrático, es el sinsentido que muchas personas encuentran en lo que hacen en su trabajo, viéndose a sí mismas en una escalada hacia una cima a la que anhelan llegar, pero sin tener muy en claro por qué, o si lo que encontrarán una vez que lleguen allí, realmente conecta con un propósito superior.


Para revertir esos indicadores que reflejan cómo se sienten las personas hoy en las organizaciones, cuánto se comprometen con ellas, y de alguna manera la performance que son capaces de desplegar, sin duda resulta necesario repensar nuestros modelos de gestión, los estilos de liderazgo, y si aceptamos el desafío, tomar la iniciativa de migrar hacia modelos que respondan a poner al propósito de personas y empresa en el centro. Como sabemos, lo que nos trajo hasta aquí no es lo que nos llevará al futuro.


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