De mayo a agosto, muchas organizaciones activan sus procesos de mapeo e identificación de talento. Este periodo es clave: es cuando se revisan cartas de sucesión y se toman decisiones que impactarán el futuro del liderazgo. Para mí, es uno de los ejercicios que más disfruto acompañar, porque es ahí donde se pone a prueba la verdadera congruencia de una organización. En estos espacios se puede observar con claridad qué tan alineados están los procesos de gestión del talento… y también dónde están sus brechas.

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Muchas empresas han avanzado en el desarrollo de talento, pero aún descuidan un punto crítico: la sucesión. Cuando un líder se jubila o deja su puesto, la reacción común es buscar un reemplazo urgente. Y en lugar de mirar hacia dentro, la respuesta suele ser ir al mercado externo. Desde fuera, esto proyecta una imagen de falta de previsión; desde dentro, una sensación de inequidad.

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Durante mi experiencia en FEMSA, comprendimos que la sucesión no era simplemente nombrar cartas de reemplazo, sino construir una estrategia sólida para asegurar el pipeline de liderazgo y, con ello, el crecimiento sostenible del grupo. Fortalecimos el proceso de desempeño, alineando objetivos estratégicos con metas individuales y fomentando conversaciones valientes sobre desempeño y aspiración. Reconocimos que lograr un resultado satisfactorio ya era un reto, y que el sobresaliente debía ser la excepción, no la regla.

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Además, robustecimos la planeación de talento con mapeos objetivos, calibraciones entre líderes y un enfoque organizacional: el talento no pertenece a un área, es de la empresa. Instalamos un mindset de liderazgo donde cada jefe es responsable del desarrollo de su gente y del talento clave que transita por sus equipos. Identificamos posiciones críticas y se diseñaron planes de carrera para asegurar su cobertura con talento sólido.

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También fortalecimos la corresponsabilidad del colaborador en su desarrollo, impulsando el autoliderazgo y la apertura a la retroalimentación. Y muy importante: se posicionó a Recursos Humanos como un área estratégica, capaz de facilitar conversaciones difíciles, desafiar el status quo y acompañar la transición de una cultura paternalista hacia una de equidad y meritocracia. Incluso el director general tenía como KPI clave asegurar el pipeline de liderazgo.

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Un verdadero plan de sucesión requiere visión de largo plazo. Hablamos de una estrategia con un horizonte de 5 a 8 años. Por eso, aun cuando haya cambios en la Dirección General —que suelen traer nuevas ideas, visiones o prioridades—, este proceso debe mantenerse como parte de la agenda permanente de la organización. Uno de los mayores riesgos es que con cada nuevo liderazgo se “reinventen” o se detengan esfuerzos estratégicos. La constancia y la ejecución impecable de los procesos de talento, incluso en momentos de transición, es lo que garantiza el éxito a largo plazo.

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Hoy, como consultora y fundadora de THINK TALENT, observamos este fenómeno en muchos de nuestros clientes. Frecuentemente participamos como asesores externos en procesos de mapeo, y ahí es donde se hace evidente la madurez —o la fragilidad— del sistema de talento. Hay talento, pero no está listo. Hay estructuras, pero no conversaciones honestas. Hay buenas intenciones, pero sin un hilo conductor estratégico.

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