Back to human

Por: Rogelio Segovia

Socio Director

rogelio@humanleader.mx



Cada vez es más común escuchar que las organizaciones deben volver a lo humano para crear modelos de trabajo y talento más dinámicos para el futuro que ayuden a satisfacer las necesidades de salud física y mental de los empleados. Pero, ¿qué significa “volver a lo humano”? en un ecosistema laboral donde la gestión de personas está centrada en optimizar los costos laborales, reforzar el cumplimiento mediante medidas estandarizadas, y respaldar la adopción de tecnologías más allá de la TI ¿exactamente a qué se refieren?


Primero deberíamos tratar de romper algunos mitos. La función tradicional de recursos humanos ha estado enfocada en la contratación, aprendizaje y desarrollo de competencias laborales de los empleados teniendo como base la productividad de la empresa y la eficiencia y optimización de costos. En principio esto no está mal, en absoluto; pero tampoco es lo correcto.


Desde principios del siglo pasado la evolución de la gestión del talento que inició con Frederick Taylor ha sido con un enfoque productivista. El principio Taylorista apunta que «en nuestro esquema, no les pedimos iniciativas a nuestros hombres. No deseamos iniciativa alguna. Todo lo que queremos de ellos es que obedezcan las órdenes que les impartimos, que hagan lo que les decimos y que lo hagan rápido».



Todavía a finales de la decada de 1970 Milton Friedman, Premio Nobel y economista de la Universidad de Chicago, publicó un ensayo en The New York Times Magazine en el cual señaló que «la responsabilidad social de una empresa es generar sus ganancias y hacer tanto dinero como sea posible mientras cumple con las normas básicas de la sociedad ya que, en un sistema de libre empresa y propiedad privada, un director de empresa es un empleado de los dueños de la compañía, por lo que tiene una responsabilidad directa con sus empleadores», ¿de los empleados? Ni una palabra.


Este pensamiento de gestión empresarial, el principio Friedman, estuvo vigente hasta el año 2019 cuando la Business Roundtable, la poderosa asociación de presidentes de empresas en EUA, y el Foro Económico Mundial plantearon que las empresas tienen que favorecer (de igual manera que a sus accionistas) a los empleados de las compañías, a sus clientes y a las comunidades en las que operan. Es decir, el enfoque hacia la persona, hacia el ser-humano, salvo honrosas excepciones (entre las que se encuentra un puñado de empresas mexicanas) es un tema relativamente reciente.


¿Lo anterior es importante cuando hablamos de enfocarnos en el colaborador como ser-humano? Absolutamente.


Si lo que estamos buscando es que las organizaciones tengan políticas centradas en las personas y, en palabras de McKinsey & Company, conseguir que los «líderes puedan involucrarse de manera más directa y profunda con sus colaboradores, y permitirles manifestar toda su persona en el trabajo, allanar el camino hacia el “nuevo posible”, y actuar como capitalistas humanos» debemos por aceptar qué NO sabemos hacerlo, que no lo hemos hecho previamente, que tendremos que renunciar a algunas ideas y pensamientos, pero sobre todo que en este camino nos vamos a equivocar, y no solamente en pocas ocasiones… la verdadera pregunta tiene que ser, ¿estamos preparados para iniciar y afrontar este camino?, ¿Cuáles son las nuevas competencias que los líderes necesitan?


Epílogo.- ¿Cómo puedo convertir a mi empresa en una organización que dé flexibilidad y elección a sus colaboradores? (1) desarrollar una cultura organizacional positiva; (2) construye una cultura de reconocimiento entre los colaboradores; (3) ayuda a tus colaboradores a desarrollarse profesional y personalmente; (4) adopta esquemas de trabajo flexible; y, (5) reconstruye tu estructura organizacional sustentada en la confianza, y un sistema de consecuencias puntuales.



Rogelio Segovia

Socio Director THINK TALENT

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