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Por: Rogelio Segovia
Socio Director de THINK TALENT
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PiLab (People Innovation Lab), el departamento interno de investigación y desarrollo de Recursos Humanos de Google cuya misión es llevar a cabo investigaciones destinadas a mejorar los problemas organizacionales de esta empresa, se planteó en 2009 descubrir cómo podían formar mejores líderes. La iniciativa la bautizaron con el nombre de Proyecto Oxígeno.
Para llevar a cabo esta investigación la empresa analizó, de sus empleados, evaluaciones de desempeño, encuestas de satisfacción, retroalimentación y reconocimiento, así como otras métricas ricas en datos. A partir de toda esta información correlacionaron frases, palabras, elogios y quejas con el fin de determinar qué es lo que hace a un buen líder (recopilaron más de 10,000 observaciones sobre gerentes en más de 100 variables, 400 páginas de notas de entrevistas y posteriormente codificaron la información para buscar patrones), es decir, llevaron a cabo un profundo análisis de datos (people analytics) con el objetivo de determinar los mejores comportamientos para lograr que la gente sea más efectiva en su trabajo.
La hipótesis planteada por los responsables de este proyecto fue que el mejor líder es aquel le da a su equipo total confianza y libertad, ya que de acuerdo al modelo de gestión de Google a los colaboradores se les mide por objetivos y no por horas trabajadas.
Este análisis para determinar cuál debe ser el comportamiento de un buen gerente arrojó ocho directrices asombrosamente simples y en primera instancia bastante obvias. Los ocho hábitos de los gerentes de Google altamente efectivos son:
Sea un buen coach.
Faculte a su equipo y evite la micro gerencia.
Exprese interés en el éxito y el bienestar de los miembros del equipo.
No sea tímido: sea productivo y esté orientado a los resultados.
Sea un buen comunicador y escuche a su equipo.
Ayude a sus empleados con el desarrollo de sus trayectorias.
Establezca una estrategia y visión claras para el equipo.
Tenga habilidades técnicas clave para poder aconsejar al equipo.
Esta lista, “que más bien parece sacada de algún episodio de la serie de televisión The Office” (Adam Bryant), mostró que lo que más valoran los empleados, más allá de la hipótesis inicial de solo “dejarlos en paz y en libertad”, son los jefes ecuánimes que hacen tiempo para tener reuniones individuales, que ayudan a la gente a descifrar los problemas haciendo preguntas, no dictando respuestas, y que se interesan por la vida y la carrera de los empleados.
Lo importante en Google no es el conocimiento técnico, lo verdaderamente importante, de acuerdo a Laszlo Bock, quien fuera vicepresidente de Recursos Humanos de esta empresa cuando se llevó a cabo el Proyecto Oxígeno “es hacer conexión y ser accesible” (NYT, Marzo 2011). Esto demuestra la importancia de investigar e invertir en el estudio sistemático del comportamiento de los empleados, por sobre la intuición y las ocurrencias, para tratar de predecir las conductas y motivadores de los colaboradores al interior de una empresa.
Más allá de si los ocho hábitos enunciados por Google sean en extremo obvios o simples, o que la información arroje que no ha cambiado mucho lo que hace que un líder sea efectivo, muestra la importancia de que las organización estudien de manera científica y consistente el comportamiento de sus empleados (en procesos que van desde compensación, gestión del talento, contratación y todos los demás temas del ciclo del colaborador en la empresa) apoyados en datos y el análisis de los mismos como factor de éxito de las empresas.
Pero como dijo Kathryn Dekas, directora de People Operations de Google, “no se puede tener un algoritmo para todo, usas datos para informar, pero no confías en los datos para tomar todas las decisiones” (VentureBeat, 2011).
Epílogo.- Otros proyectos que ha llevado Google a través de PiLab son: (i) pronosticar la futura estructura organizacional de Google para evitar una empresa obesa y asegurar oportunidades de ascenso para los empleados jóvenes; (ii) desacreditar mitos en la gestión de los empleados, por ejemplo el típico mito de que los empleados de la sede central de Google eran promovidos más rápidamente que los de otras oficinas, o que quienes estaban asignados a “proyectos brillantes” tenían más probabilidades de ser promovidos; y, (iii) ayudar a los empleados, a través de pequeños empujones de comportamiento (nudges), a ahorrar más para su jubilación.
---𝚁𝚘𝚐𝚎𝚕𝚒𝚘 𝚂𝚎𝚐𝚘𝚟𝚒𝚊, 𝙳𝚘𝚌𝚝𝚘𝚛 𝚎𝚗 𝙵𝚒𝚕𝚘𝚜𝚘𝚏í𝚊 𝚌𝚘𝚗 𝙰𝚌𝚎𝚗𝚝𝚞𝚊𝚌𝚒ó𝚗 𝚎𝚗 𝙴𝚜𝚝𝚞𝚍𝚒𝚘𝚜 𝚍𝚎 𝚕𝚊 𝙲𝚞𝚕𝚝𝚞𝚛𝚊, 𝚎𝚜 𝚏𝚞𝚗𝚍𝚊𝚍𝚘𝚛 𝚍𝚎 𝙷𝚞𝚖𝚊𝚗 𝙻𝚎𝚊𝚍𝚎𝚛, 𝚂𝚘𝚌𝚒𝚘-𝙳𝚒𝚛𝚎𝚌𝚝𝚘𝚛 𝚍𝚎 𝚃𝚑𝚒𝚗𝚔 𝚃𝚊𝚕𝚎𝚗𝚝, 𝙿𝚛𝚘𝚏𝚎𝚜𝚘𝚛 𝚍𝚎 𝙲á𝚝𝚎𝚍𝚛𝚊 𝚍𝚎𝚕 𝙸𝚃𝙴𝚂𝙼 𝚢 𝙿𝚛𝚎𝚜𝚒𝚍𝚎𝚗𝚝𝚎 𝚍𝚎 𝚕𝚊 𝙲𝚘𝚖𝚒𝚜𝚒ó𝚗 𝚍𝚎 𝚁𝚎𝚌𝚞𝚛𝚜𝚘𝚜 𝙷𝚞𝚖𝚊𝚗𝚘𝚜 𝚍𝚎 𝚕𝚊 𝙲𝙾𝙿𝙰𝚁𝙼𝙴𝚇, 𝙽𝚞𝚎𝚟𝚘 𝙻𝚎ó𝚗---