Proyecto Ox铆geno: 驴Se pueden construir mejores l铆deres?

Por: Rogelio Segovia

Socio Director de THINK TALENT

rogelio.segovia@thinktalent.mx



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PiLab (People Innovation Lab), el departamento interno de investigaci贸n y desarrollo de Recursos Humanos de Google cuya misi贸n es llevar a cabo investigaciones destinadas a mejorar los problemas organizacionales de esta empresa, se plante贸 en 2009 descubrir c贸mo pod铆an formar mejores l铆deres. La iniciativa la bautizaron con el nombre de Proyecto Ox铆geno.

Para llevar a cabo esta investigaci贸n la empresa analiz贸, de sus empleados, evaluaciones de desempe帽o, encuestas de satisfacci贸n, retroalimentaci贸n y reconocimiento, as铆 como otras m茅tricas ricas en datos. A partir de toda esta informaci贸n correlacionaron frases, palabras, elogios y quejas con el fin de determinar qu茅 es lo que hace a un buen l铆der (recopilaron m谩s de 10,000 observaciones sobre gerentes en m谩s de 100 variables, 400 p谩ginas de notas de entrevistas y posteriormente codificaron la informaci贸n para buscar patrones), es decir, llevaron a cabo un profundo an谩lisis de datos (people analytics) con el objetivo de determinar los mejores comportamientos para lograr que la gente sea m谩s efectiva en su trabajo.

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La hip贸tesis planteada por los responsables de este proyecto fue que el mejor l铆der es aquel le da a su equipo total confianza y libertad, ya que de acuerdo al modelo de gesti贸n de Google a los colaboradores se les mide por objetivos y no por horas trabajadas.


Este an谩lisis para determinar cu谩l debe ser el comportamiento de un buen gerente arroj贸 ocho directrices asombrosamente simples y en primera instancia bastante obvias. Los ocho h谩bitos de los gerentes de Google altamente efectivos son:


  1. Sea un buen coach.

  2. Faculte a su equipo y evite la micro gerencia.

  3. Exprese inter茅s en el 茅xito y el bienestar de los miembros del equipo.

  4. No sea t铆mido: sea productivo y est茅 orientado a los resultados.

  5. Sea un buen comunicador y escuche a su equipo.

  6. Ayude a sus empleados con el desarrollo de sus trayectorias.

  7. Establezca una estrategia y visi贸n claras para el equipo.

  8. Tenga habilidades t茅cnicas clave para poder aconsejar al equipo.


Esta lista, 鈥渜ue m谩s bien parece sacada de alg煤n episodio de la serie de televisi贸n The Office鈥 (Adam Bryant), mostr贸 que lo que m谩s valoran los empleados, m谩s all谩 de la hip贸tesis inicial de solo 鈥渄ejarlos en paz y en libertad鈥, son los jefes ecu谩nimes que hacen tiempo para tener reuniones individuales, que ayudan a la gente a descifrar los problemas haciendo preguntas, no dictando respuestas, y que se interesan por la vida y la carrera de los empleados.

Lo importante en Google no es el conocimiento t茅cnico, lo verdaderamente importante, de acuerdo a Laszlo Bock, quien fuera vicepresidente de Recursos Humanos de esta empresa cuando se llev贸 a cabo el Proyecto Ox铆geno 鈥渆s hacer conexi贸n y ser accesible鈥 (NYT, Marzo 2011). Esto demuestra la importancia de investigar e invertir en el estudio sistem谩tico del comportamiento de los empleados, por sobre la intuici贸n y las ocurrencias, para tratar de predecir las conductas y motivadores de los colaboradores al interior de una empresa.

M谩s all谩 de si los ocho h谩bitos enunciados por Google sean en extremo obvios o simples, o que la informaci贸n arroje que no ha cambiado mucho lo que hace que un l铆der sea efectivo, muestra la importancia de que las organizaci贸n estudien de manera cient铆fica y consistente el comportamiento de sus empleados (en procesos que van desde compensaci贸n, gesti贸n del talento, contrataci贸n y todos los dem谩s temas del ciclo del colaborador en la empresa) apoyados en datos y el an谩lisis de los mismos como factor de 茅xito de las empresas.

Pero como dijo Kathryn Dekas, directora de People Operations de Google, 鈥渘o se puede tener un algoritmo para todo, usas datos para informar, pero no conf铆as en los datos para tomar todas las decisiones鈥 (VentureBeat, 2011).

Ep铆logo.- Otros proyectos que ha llevado Google a trav茅s de PiLab son: (i) pronosticar la futura estructura organizacional de Google para evitar una empresa obesa y asegurar oportunidades de ascenso para los empleados j贸venes; (ii) desacreditar mitos en la gesti贸n de los empleados, por ejemplo el t铆pico mito de que los empleados de la sede central de Google eran promovidos m谩s r谩pidamente que los de otras oficinas, o que quienes estaban asignados a 鈥減royectos brillantes鈥 ten铆an m谩s probabilidades de ser promovidos; y, (iii) ayudar a los empleados, a trav茅s de peque帽os empujones de comportamiento (nudges), a ahorrar m谩s para su jubilaci贸n.

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