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Por: Matías Vila
Coach y Consultor Senior Think Talent.
matias.vila@thinktalent.mx
79% de los CEOs alrededor del mundo están preocupados por cómo la falta de competencias esenciales en los equipos puede amenazar el crecimiento del negocio (PwC CEO Survey 2019).
Que cada persona en tu organización tenga un plan de vida y carrera del cual sea responsable, es un tema de alto impacto en el negocio, probablemente más de lo que te puedas imaginar en una primera instancia.
Desde tu rol, tienes la oportunidad única de lograr un mayor compromiso en instalar un mindset de autodesarrollo en la organización, pero para ello es fundamental que como alto ejecutivo lo modeles desde el ejemplo.
Si consideramos que de acuerdo a la Encuesta al CEO de PwC en 2019, el 79% de los CEOs alrededor del mundo están preocupados por cómo la falta de competencias esenciales en los equipos puede amenazar el crecimiento del negocio, la conciencia acerca del autodesarrollo y del learnability no debería estar fuera de tu agenda para 2021.
Empecemos por definir en qué consiste el plan de vida y carrera. Aunque probablemente no haya una sola respuesta, podemos decir que es un plan estructurado que busca alinear intereses personales y profesionales, asegurando que no existan contradicciones entre ellos, y que incluye objetivos claros y específicos a lograr en un plazo determinado, abarcando diferentes dominios: trabajo, familia, salud, pareja, amigos, hobbies, finanzas. De esta manera, cuando cada persona tiene que tomar decisiones importantes, este plan se constituye en un ancla importante a la cual volver para poder elegir y accionar.
En este sentido, son los líderes de tu empresa (empezando por ti, por supuesto) quienes deben tener claridad sobre sus propios planes de vida y carrera. Aunque con frecuencia pensamos que liderar, es fundamentalmente ejercer autoridad sobre otros, es importante saber que ser capaces de definir nuestras propias prioridades, imaginar futuros para nosotros mismos, prepararnos y hacer elecciones que nos lleven a destino, pero con un balance adecuado, es una parte esencial del rol de liderazgo. En palabras de Dee Hock, Fundador de Visa Internacional, “la primera y principal responsabilidad de cualquiera que pretenda gerenciar es gerenciarse a sí mismo. Gerenciar su propia integridad, su carácter, su ética, su conocimiento, su sabiduría, su temperamento, sus palabras, sus actos. Esta es una tarea compleja, interminable, increíblemente difícil y muy poco reconocida.” Según Hock, ser líder de uno mismo debería consumir la mitad de nuestro tiempo y lo mejor de nuestras habilidades. Y cuando nos dedicamos a ello, entran elementos clave como volvernos conscientes de nuestros valores, de aquello que es verdaderamente importante y hacia lo cual queremos dirigir nuestros esfuerzos. Desarrollar también aquellas competencias y habilidades que nos faltan para ser mejores, y para estar a la altura de los desafíos que nos planteamos, identificar experiencias por las que debemos pasar para lograr nuestros objetivos personales y profesionales y tomar acciones en consecuencia.
Es importante también, dedicar tiempo a construir relacionamiento estratégico. Dee Hock nos habla acerca de la necesidad de saber gerenciar a aquellos que tienen autoridad sobre nosotros, ya que sin lograr acuerdos valiosos con ellos, difícilmente podremos seguir nuestras convicciones, desplegar nuestra creatividad, alcanzar resultados significativos. Un líder debe dedicar al menos un cuarto de su tiempo a esta tarea. Y no olvidar a nuestros pares, ya que según las relaciones que construyamos con ellos, pueden facilitar u obstaculizar el logro de nuestras metas, y de los objetivos que nos hemos puesto como parte de nuestros planes de carrera, y por qué no de vida.
"La mitad del tiempo de un líder debe estar dedicado a gerenciarse a si mismo."
Sólo cuando hemos invertido esfuerzos en desarrollar estas habilidades de nuestro rol como líderes, es que tenemos el camino allanado para liderar a los equipos desde el ejemplo, esperando que ellos sean capaces de hacer lo mismo: hacerse responsables de su desarrollo gerenciándose a sí mismos, a nosotros como sus jefes, a sus pares y a sus reportes. Desde allí sea relevante incentivarlos a desarrollar sus propios planes de vida y carrera. Qué identifiquen lo que es importante para ellos, hacia dónde quieren llegar y cuáles son los esfuerzos que deben realizar para llegar allí, en consonancia con sus planes de vida. ¿Cómo podemos diseñar oportunidades para las personas en la organización si no conversamos acerca de sus expectativas futuras? Podemos llevarnos grandes sorpresas si planeamos caminos para las ellos sin escuchar hacia dónde quieren dirigirse, lo cual puede comprometer la disponibilidad de talento futuro y el adecuado despliegue de la estrategia de negocio.
Para lograr sustentabilidad, los líderes de tu empresa son responsables de tender puentes entre el propósito de la organización, su razón de ser, y el propósito de las personas. Comprender cómo la empresa contribuye a este último es uno de los secretos para generar compromiso y motivación a largo plazo. Y uno de los elementos que ayudan a conversar sobre eso, es instalar el autodesarrollo como elemento cultural, haciendo responsable a cada colaborador en la organización del suyo propio, como tarea indelegable.
Tener líderes que sean capaces de construir sus planes de vida y carrera empezando por ellos mismos, y que demuestren compromiso con el aprendizaje, en un equilibrio entre su dedicación al trabajo con los demás dominios de su vida, los convierte en posiciones aspiracionales para quienes los siguen, mostrando que es posible crecer a partir de hacer elecciones, priorizar estableciendo límites y a la vez entregar lo mejor de sí mismos en lo que hacen. Ello, claro está, garantiza modelos de liderazgo sostenibles para tu negocio, con personas comprometidas y que estén dispuestas a dar la milla extra, y prepararse con todo lo que hace falta para lograr resultados extraordinarios, porque sienten que pueden ser fieles a ellos mismos y a su propósito en el trabajo.
Matías Vila es experto en Desarrollo Organizacional, Compensaciones, Desempeño y Cultura. Está certificado en HR Agile. Es Coach Ontológico Ejecutivo y cuenta con más de 16 años de experiencia en la gestión de RRHH.
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